Dr. Manuel F. Suárez Barraza
Director académico del Departamento de Administración
de Negocios Internacionales UDLAP [email protected]
Desde hace algunos años, los mexicanos (entendidos como clientes) hemos tenido aerolíneas que copiaron el modelo original de servicios de bajo costo de Southwestern Airlines en los Estados Unidos de América; o de aerolíneas europeas que, de igual manera, tienen un modelo de servicios de vuelo con costos extremadamente bajos para volar por las ciudades de aquel continente.
La reflexión surge cuando uno –como mexicano– recibe un servicio de las aerolíneas que se consideran de bajo costo en México con la pregunta: ¿servicios de bajo costo, igual a baja calidad en el servicio? Gran parte de estas aerolíneas tienen fallos graves en el servicio.
Desde largas filas de espera para entregar la maleta, ya con pase de abordar, hasta retrasos de vuelo de más de cinco horas sin ningún conocimiento de causa (y sin dar al cliente ninguna explicación de los retrasos).
Equipaje que no llega, demoras en recoger maletas, y un sin número de fallos o actividades que no aportan valor, lo que los japoneses llaman MUDA.
Actividades que no agregan valor que se presentan en las aerolíneas de México, pero que no ocurren en las aerolíneas europeas, americanas y asiáticas de este tipo de negocio.
Esta reflexión pretende brindar al menos tres grandes acciones de mejora a estas aerolíneas que tienen que pensar en el cliente para mejorar los procesos y servicios de sus operaciones.
El servicio en las organizaciones del siglo XXI tiene que ser de excelencia. Cada resultado del servicio tiene al menos tres grandes componentes.
El primero de ellos es “la solución”: las aerolíneas deben mejorar sus operaciones de forma constante de prevuelo (check in), vuelo (servicio en cabina) y postvuelo (recogida de maleta) para que el cliente cubra sus necesidades en cada una de las fases de la experiencia del servicio. Segundo, “la oportunidad”, el tiempo de proceso y servicio en el entorno del siglo XXI es vital.
Esperar demasiado genera terribles experiencias al cliente, así como las filas de todo tipo que se viven en los aeropuertos. Rediseñar e innovar los procesos permite que los tiempos de espera se reduzcan de forma dramática, pero hay que ponerse en los “zapatos del cliente” para empezar estos proyectos de mejora.
Finalmente, está “el trato”, tratar al cliente de forma amable, empática y con una sonrisa es fundamental en un ambiente de estrés como el de un aeropuerto. La experiencia debe ser la más grata posible, porque los clientes (los pasajeros) la mayoría de las veces llegan contentos por el viaje que tendrán (ya sea de negocios o placer), y terminan frustrados, cansados y estresados con el MUDA que viven.
Cierro mi reflexión con un mensaje final para la mejora de los servicios de vuelo de México: es necesario voltear a ver a las necesidades y requerimientos del cliente. No hay ningún pretexto para no iniciar procesos de mejora continua (kaizen) e innovación en los servicios de las aerolíneas de bajo costo, para que el servicio se convierta en excelencia manteniendo su línea de negocio el bajo costo.
